A távközlési konszernek vezetői leginkább vagy saját magas fizetésük miatt kerülnek a gazdasági hírekbe, vagy ahogy mostanában, amikor az általuk vezetett cég jó vagy rossz negyedéves eredményeit kell magyarázniuk. Pedig sokat elárulhatna korunk vállalati kultúrájáról, ha fizetések nagyságának firtatása mellett egy újságíró egyszer azt is összevetné, hogy mondjuk a világ legjobban kereső telekommunikációs vállalatvezetői közül hány készült eredetileg is távközlési szakembernek, és hány került „pusztán” menedzserként, gazdasági szakemberként erre a területre.

Van egy érdekes kifejezés, amely arra a szituációra utal, amikor egy cégvezető a stratégiai, pénzügyi döntések meghozatala mellett műszaki szempontból is teljes mélységében átlátja vállalkozása tevékenységét: ez a „körbe sétálva vezetés” (management by walking around). A szó a HP két alapítójától, William Hewlettől és David Packardtől származik. Számukra, mint műszaki szakemberek számára annak idején elegendő volt egyszerűen körbesétálni a gyártósorok között ahhoz, hogy lássák, milyen munkát végeznek az alkalmazottaik. Egy csak közgazdasági végzettséggel rendelkező, professzionális menedzserként valamelyik nagyvállalat élére került vezető esetében ez nyilván kevésbé, vagy csak részben elvárható.

Persze rögtön felmerülhet a jogos ellenvetés, hogy az ilyen „családias” módszer sikere nemcsak a cégvezető műszaki ismeretein, de a vállalkozás méretén is múlik. Valóban, a tapasztalat azt mutatja, hogy a két dolog szorosan összefügg. Egy cég növekedési pályájának korai szakaszában sokkal kevésbé fontos a „menedzseri” hozzáállás. Ekkor még általában mindent a cégvezetőnek kell kitalálni és megvalósítania is.

Ahogy aztán növekszik a bevétel és a létszám, egyre több olyan feladat jelenik meg, amely távol esik a szűk értelemben vett szakmai résztől. Ez azt jelenti, hogy a cégvezető dolga már egyre inkább az egyes területek szakembereinek irányítása, munkájuk összehangolása lesz. Ez persze nem jelenti azt, hogy szakmai kérdések a későbbiekben már egyáltalán nem kerülnek a vezető elé. Csupán az arányok tolódnak el fokozatosan. Ha számszerűsíteni akarnánk, úgy lehetne jellemezni, hogy egy már nagyobbra nőtt, kiforrott személyzeti struktúrával rendelkező vállalat vezetőjének figyelmét közel 90 százalékban a pénzügyi és stratégiai döntések kötik le.

Ez azonban azt is jelenti, hogy a maradék tíz százalékot általában azoknak is át kell tudnia látni, akik amúgy nem rendelkeznek az ehhez szükséges műszaki-szakmai végzettséggel. Így az olyan topmenedzserek, akik esetenként a korábbi állásukhoz képest teljesen más területen működő vállalatnál kapnak új vezetői pozíciót, például egy autógyárból egy élelmiszerkonszernhez váltanak, kénytelenek autodidakta módon elmélyülni annyira az új szakismeretekben, amennyire ez feltétlenül szükséges. Az ilyen poszthoz szükséges kvalitásokkal rendelkező emberek számára ez általában nem is jelent túl nagy kihívást. Ellenkező esetben viszont bármit beadhatnak neki a munkatársak, ha netalán körsétára támadna kedve…